有些人才计划格外强调培训项目。比如“雏鹰”计划，每年培训若干次，每次培训若干天，要请公司领导授课、请业务部门负责人授课，要外聘讲师授课，有沙盘模拟管理游戏，有思维导图金字塔思维，有知识考试小组汇报；比如“雄鹰”计划，只有在“雏鹰”计划中表现优秀的学员才能进入“雄鹰”计划，一旦进入，则可参与更长时间的培训，有机会听到更高级别领导和市价更贵的外部讲师授课，更有趣的沙盘和游戏等等。
有些人才计划格外强调选拔过程。比如工龄XX年以上+绩效考核成绩要近X年X个A+是否有XX执业资格证书+具有XX职称+是否获XX奖项+业务考试成绩XX分以上+领导评价XX级别以上+……似乎标准越多，人才培养计划就会越成功。
有些人才计划格外强调激励方式，尤其是物质激励。比如进入一级人才梯队每月奖励若干K，进入二级人才梯队每月奖励若干K……
这样做人才计划，真的能帮助公司建立和优化人才梯队吗？或者说，一个真正有价值的人才计划应该怎样做呢？
一、什么是721法则？
公司的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是组织能力。这意味着组织要能通过人力资源杠杆来打造一种让公司在市场中“赢”的竞争力。
公司制定人才计划，目的在于提高人力资源杠杆的效率和效能，既要让人才具有公司所需要的能力，又要让这些能力充分发挥出来。
制定人才计划应有很多种思路。今天，给大家推荐一个最简单且有效的方法：721法则，即一个人的能力习得，70%来自于实践，20%来自于他人，10%来自于培训学习。
◆◆◆ 70% ◆◆◆
在职场中，个人成长70%来源于工作实践，包括工作经验、工作任务与问题解决等。从培养方式的角度讲，在岗训练、职务调任、工作任务委派、参与短期工作项目、公司内部及社会活动等均是行之有效的方式。
1、专项精进。
即在同一个岗位，激励员工向纵深专精努力，公司可以用专项任务、攻艰克难的科研活动等来实现培养。
2、横向轮岗。
使员工对整体业务有充分全面的了解，尤其是业务关联性、交叉性较大的岗位，相关岗位的工作经验可以使员工在做业务决策时从全流程地角度考虑问题。
3、纵向轮岗，这种方法适用于组织层级比较多的集团化公司，向下深入基层业务单元，了解一线工作特点和问题，向上把握战略和制度要求，保证方向正确不走偏。
4、主持工作，这在培养后备领导干部时更有效。不一定非要提任才能主持工作，可以先从部分业务模块开始，通过授予决策权限，实现管理岗位的体验学习。
在实践中学习对于需要积累大量工作经验的岗位人才培养尤其有效。举个栗子，如工程项目的现场管理岗位。这些岗位工作内容要点清晰：工期安排、资源协调、安全质量控制等；工作技能要求也很明确，均可在施工管理手册等类似规章办法中找到。然而，将规章制度倒背如流的责任工程师依然不能胜任生产经理一职，为什么？阅历！千学不如一看，千看不如一练。
◆◆◆ 20% ◆◆◆
个人能力提升有20%是来自于“他人”的助力，表现在培养方式上，可以是教练或导师的方式。
人们常说“领导的助理/秘书提拔快”，为什么呢？有资源，这是其一；在领导身边进步快，这是其二。作为助理/秘书，会承担领导的部分简单岗位工作，在工作过程中，可以享受以下额外福利：
1、来自领导的第一手的工作要求；
2、领导无意或有心的方法指导；
3、汇报工作会有即时反馈；
4、领导有时会亲自指导“复盘”。
除了以上较简单的工作，助理/秘书有更多机会观摩学习领导的为人处事方式，有时可以跟领导请教、甚至探讨方，自然成长更快。
回归到工程管理领域，如果要培养后备项目经理，也可以给优秀的项目经理配个“助理/秘书”，就叫“项目经理助理”或“项目副经理”，履约一两个项目后，就是一个相当不错的成手。
对于青年后备的培养，我司有一个特色做法，“三导师”制师徒计划，即
1、业务导师：由员工的直线领导担任，负责指导业务技能；
2、成长导师：由员工所在项目部的项目经理担任，负责提升工作大局观；
3、成才导师：由公司高管团队担任，负责职业发展跃迁。
这些导师都是业务资深、经验丰富的老员工，青年员工可以同时从不同导师身上学习和请教业务管理、公司管理的各种观点、方法，相较他人，1-2年后可有更大提升。
◆◆◆ 10% ◆◆◆
既然培训的影响力只有10%，且成本又很高，是不是可以忽略呢？
显然不能。培训能够按照公司的需求塑造员工，因此，我们不仅要组织培训，还需要花大力气雕琢培训体系和培训形式。
在培训体系建设方面，首先要有清晰的定位，即培训是为了什么服务的：满足业务需求？促进公司创新？还是推动个人发展？明确了公司诉求，才好设计体系。简单来说，业务需求导向的培训体系需要基于当下岗位的工作任务进行设计；人才发展导向的培训体系需要基于公司未来发展需要的储备能力进行设计；创新导向的培训体系，则以提供动力、激发活力、促进灵感为基础。
核心课程体系是培训体系的关键和表现形式。课程体系搭建的最高纲领为三维网状结构，最低纲领为点状结构。所谓点状结构，并非制作若干独立的课件，而是针对某一类人群或某一个普遍的管理问题，形成了一个课程包，通过这个课程包，可提升一类人群的意识能力或解决某个普遍问题。
讲师体系、评估体系应附着在课程体系上。公司规模越大，知识资源的管理越应该体系化。培训效果管理很重要。大多数培训都没能使组织绩效得到提升，因为员工很快就再次采取原来的办事方式。因此，公司还需要跟踪培训效果，并调整工作模式、管理习惯，以创造良好环境促进员工行为改变、绩效改良。
培训运营管理方面，也有一个721的关系，即，谁用人，谁负责主要培训。如建筑工程行业，项目部是员工业务培训的第一责任人，70%的培训应该由项目部层面来确定（公司可提供培训资源，如在线课程、标准化的培训项目，由项目部按需送培）；而20%的培训由业务系统负责（修订制度规范后的宣贯、新系统或创新技术的推广等），10%由 人力资源部负责（公司文化、战略方向、素质素养等）。
二、需要说明的两点
1、识别潜力
人才培养是个高成本高风险的工作。
安排候选人轮岗、指定优秀导师、聘请专业讲师培训，一系列措施实施后，是否能达到预期目标？工作环境、项目特点、合作对象、团队成员变化后，还能否高绩效？
尤其是管理类岗位人才的培养，公司还要为其不成熟的决策承担沉没成本甚至实际损失。更有可能辛苦培养出来的人才，因忠诚度低而离职。
因此，人才培养要把人才选拔作为前置工作，而素质测评则是选拔的关键依据。根据岗位胜任素质，选择高潜人才，通过人才计划进行若干周期的培养，从而产出公司需要的高绩效人才。
2、自主学习
